At formanden for bestyrelsen i A.P. Møller Mærsk, Michael Pram Rasmussen, på årets generalforsamling udtaler, at A.P.Møller vil være en helt anden virksomhed om 10-20 år, kan ingen være uenig med ham i. Det ligger i naturlig forlængelse af, at konglomeratets fire største ben alle har med containertransport og olie at gøre - to segmenter uden vækstpotentiale, som verden ser ud nu. Det interessante spørgsmål er derfor, om A.P. Møller de næste 10-20 år følger i ØK's spor, eller om virksomheden har evnerne og kompetencerne til at genopfinde sig selv.

Det nyudnævnte bestyrelsesmedlem, Jim Hagemann Snabe, udtrykker, at "I næste fase handler det om at gøre de traditionelle virksomheder IT-kyndige og øge deres forståelse for mulighederne i de digitale medier", idet han henviser til Tesla som eksempel på transformationen ved at tilføre den traditionelle industri eksponentiel teknologi og et forretningsformål, der rækker langt ud over blot at dække det umiddelbare kundebehov.

Men det er langt fra nok at "digitalisere" Mærsk, rederiets flåde og containere. At der er brug for en revolution, er der ingen tvivl om. Når Maersk Lines CCO, Vincent Clerc, d. 5. april i år udtrykker begejstring over, at sensorer i kølecontainere er game changere - så er spørgsmålet, hvor langt Mærsk i virkeligheden er i en teknologisk udvikling af virksomheden. Måske ikke så langt, som de selv forestiller sig. En Game Changer i dag er ikke blot en ny 'feature' eller en inkremental forbedring af spillet. En Game Changer ændrer selve spillet.

En Tesla på flåden

Når det nyvalgte bestyrelsesmedlem, Jim Hagemann Snabe, opfordrer til at tænke radikal innovation og erstatte en forretningsvision med et transformerende formål om at bidrage til at løse nogle af verdens store udfordringer er det interessante takter. Det er bare slet ikke radikalt nok at ville lave en "Tesla" på rederiets flåde ved at digitalisere. At transformere flåden til fx. CO2 neutrale fragtskibe i nanomateriale, drevet på en ikke-vedvarende energikilde og med en digitaliseringsgrad, der kan opdatere software over-night, vil i sig selv disrupte flere industrier. Men det har ikke potentialet til at disrupte Mærsk selv og sikre den profitable vækst, som Mærsk må ønske.

Digitalisering er ikke lig med disruption og eksponentiel vækst. Det er forudsætningen herfor. Når Mærsk uden tvivl arbejder i retning af, at digitalisere forretningen er det helt afgørende, at innovationen bliver så radikal, at Mærsk igen tager et kvantespring i sit forretningsfokus, som virksomheden tidligere har gjort da man satsede på containerskibe i linjefart, og da rederivirksomheden udviklede sin olieforretning. De sidste 10 år er mange aktiviteter frasolgt for at følge mantraet om fokus på kerneforretningen, og al energi bruges på at reducere omkostningerne for at kompensere for faldende rater og oliepriser. Lidt provokerende sagt er det vedligehold af den almindelige forretning.

Den afgørende opgave og udfordring som Mærsk skal løse er udviklingen af den eksponentielle platform, der vil demokratisere den globale gods- og varetransport. En platform som gør, at rederier, terminaler, speditører, producenter, forbrugere, banker, toldvæsen og øvrige aktører i den globale supply chain alle agerer på og via platformen. En platform som gennem et ekstremt kundefokus gør den enkelte 'forbruger' til 'kongen' og som har potentialet til, at udgøre kernen i det "Nye Mærsk".

Konsekvensen for A.P. Møller-Mærsks forretning i dag vil være, at Mærsk Line og APM Terminals som nogle af de fysiske udbydere på den globale platform fortsat indgår i A.P. Møller-Mærsk med stærke cash flows, mens Damco (og øvrige speditører) vil få det endog meget svært, da deres ydelser overflødiggøres. Platformen vil medvirke til, at øge udnyttelsesgraden af skibe, containere, terminaler, lastvogne og jernbaner. Den vil dramatisk reducere de store omkostninger forbundet med container ubalancer og dermed CO2 udledning. Den vil være et stærkt redskab mod korruption og medvirke til en bedre governance og større transparens. Den tilgængelige platform vil bruges af de nye milliarder af forbrugere, der kommer ind i markedet ved hjælp af mobilteknologi, verdenshandlen vil vokse og velstanden vil øges.

Big data

De teknologier, som Mærsk skal arbejde med er crowd platform, algoritmer, sensorer, kunstig intelligens og big data i hele deres "Internet of things" samlet omkring platformen. Nanoteknologi og 3D print og partnerskaber i rumindustrien er interessante i udviklingen af containere og skibe og block chain teknologi til sikker og effektiv håndtering af dokumenter kan overflødiggøre logistikbranchen, toldfunktioner mv. Det er vigtigt at blive helt konkrete på hvilke tiltag, der skal til, så digitalisering ikke blot bliver "en sovepude" af inkremental innovation.

Hvis innovationen forbliver intern, så skaber den aldrig den disruption, der er nødvendig for Mærsk. Det virkelige brud for virksomheden skal findes i, at være så ekstremt kundefokuseret på at give en langt større kreds adgang til Mærsks services og produkter - så kundens fremtidige behov imødekommes: Verden i dag vil bare have resultater.

Skal man gå gennem en mellemmand, så gør man det. Men i det øjeblik nogen gør det muligt at få resultatet uden, så bliver mellemmanden overflødig. Mærsks fremtidige kunder ser ikke på fx. fragt som relationel. Det er en transaktionel service. Den der løser fragten lettest, hurtigst, billigst, med størst mulig adgang og gennemsigtighed og gør det bæredygtigt vinder forbrugernes gunst. Mærsk skal gøre en lang række aktører overflødige og sig selv uundværlig ved at demokratisere adgangen til fragt gennem en fleksibel, billig, intuitiv og åben adgang til deres ekspanderende netværk og service.  Ekspansionen skal ikke i første omgang komme i form af tilkøb af flere skibe, men ved invitation til andre rederier og virksomheder om at stille deres ydelser til rådighed på Mærskapp'en.

"Huller i osten"

Det letteste i verden er, som formand Pram Rasmussen er citeret for at have sagt, at finde huller i  osten. " ..Grundlæggende er det kun handlinger og resultater der tæller – masser af mennesker kan tale, analysere og finde "hullerne i osten". Det står klart for rigtig mange - lige som det nyvalgte bestyrelsesmedlem - at Mærsk og en række andre traditionelle industrier halter bagud med at transformere deres industrier ved hjælp af teknologi. Samtidig er truslen fra små digitale rebellers disruption af industrierne større og hurtigere end nogensiden før.

Men disruption giver danske virksomheder nøjagtig samme muligheder for at skabe ny forretning, som alle andre i verden har. Vi skal i Danmark tage imod den kæmpe udfordring. Med energi, tro på os selv og stolthed over, at vi kan ryste bekvemmeligheden af os og sætte i gang. Radikal innovation kræver ikke store materielle ressourcer eller systemer sat op. Det kræver ikke, at der skal findes kontorer etc. Det kræver de tre rigtige mennesker i et let lejet lokale, isoleret fra den øvrige organisation, med det ene formål at disrupte Mærsk ved brug af eksponentielle teknologier.

De vigtigste ingredienser i disruptende innovation finder vi inden i os selv: Mod, karismatisk ledelse, fokus, kreativitet og så at se at komme i gang med glæde. Nu. Her er i al ydmyghed tre forslag til helt konkret handling/ resultater Mærsk skal komme i mål med og kan starte på i morgen.

1. Platform/ app - samarbejde

Mærsk skal lave en platform for shipping: Den fungerer sådan, at når et firma eller en person ønsker en vare fragtet, så udbyder platformen jobbet til et netværk af skibe, fly, lastbiler etc., der er godkendt af app'en til at levere. Modtageren vælger, hvem der skal løse opgaven oftest baseret på pris og hvordan rederiet eller transportøren er ratet online. Meget gennemsigtigt, fleksibelt, hurtigt og 100% på kundens premisser. Forretningsmodellens fordel for Uber, Airbnb etc. er, at den ikke forudsætter, at der er investeret massivt i fx. skibe, havne, brændstof og medarbejdere etc. som Mærsk og en række logistikfirmaer og underleverandører normalt er nødt til at betale for.

De marginale omkostninger ved ekstra udbud og efterspørgsel er næsten lig nul på platformen. Det er en "asset-light" forretningsmodel, der kan skalere lige så hurtigt som efterspørgslen. Ved at informationsbasere Mærsks services og produkter på en platform gør man en pr. definition begrænset ressource til en ubegrænset ressource, idet der ingen grænser er for, hvem Mærsk kan lade komme ind på platformen og løse fragtopgaver - uden at Mærsk selv skal investere i skibe etc. Hvis ikke Mærsk laver platformen, gør en anden.

2. Tesla på flåden

Der ligger klart en stor udfordring i at digitalisere Mærsks "hardware" - at lave en "Tesla" på rederiet. Både for at kunne sejle på en crowdplatform og gøre forretningen rentabel. Tomme containere skal ikke fragtes rundt i verden. Sammenklappelige, lette containere i fx. nanomateriale, alle med sensorer er én mulighed. At 3D printe containere "on-site" og genanvende materialet efter brug er en anden. Mange kan sikkert komme med flere og bedre konkrete forslag: Hvad gør astronauter med tomme indpakninger på rumskibe?

Mærsk binder i forvejen verden sammen gennem handel, men kan Mærsk gøre det CO2 neutralt, ved at rense havene, mens der sejles etc? Mærsk skal tage radikalt ansvar for den forurening, som containerskibene leverer. Det kan løses. Der er massive forretningsmuligheder i at bidrage til fx. FNs udviklingsmål.

Hastighed får en stigende betydning for kunderne i verden. Stigende gennemsigtighed og forbundethed øger hastigheden med hvilken varer skal leveres. Mærsk skal udvikle skibe, der er tre gange så hurtige og CO2-neutrale samtidig. Det kan ikke gøres internt af Mærsk og deres nuværende leverandører. Mærsk skal samarbejde med fx. ESA, søge partnerskab med Elon Musk, Richard Branson eller nogle, der tænker og handler, så radikalt som dem. Alle aktører, der vil gøre verden bedre og skabe forretning samtidig. Det er svært at forstå, hvordan rumraketter kan genanvendes, og fly bygges til at bryde lydmuren, biler køre på el - og der så ikke kan skabes ambitiøse, banebrydende resultater for store skibe og containere.

3. Den radikale innovation skal ske på kanten af Mærsk, i opkøb af "digitale rebeller" eller i partnerskaber med dem

Grundforretningen skal innoveres og styrkes mest muligt. Men den innovation der skal tegne det "Nye Mærsk" skal etableres på kanten af virksomheden - langt væk fra Esplanaden - med sin helt egen CEO. Mærsks stærke organisationskultur er som kroppens immunsystem, der altid vil bekæmpe radikal innovation, der kan true den eksisterende forretningsmodel. Formålet med enhver organisationskultur er at den skal bevare og beskytte mod risici.

Alle organisationer har selvstartende rebeller i sig - også Mærsk. En "irriterende" forandringsagent med visioner og ideer til radikalt at innovere virksomheden. Det er et bud på én af de agenter, der skal sidde i den autonome disruptende enhed. En anden skal have fuld teknologisk ekspertise. De skal have deres helt egne KPIs og have retten til at begå fejl. Masser af dem.